Consigli per fare carriera in Regione

25 febbraio 2014 10:271 commentoViews: 814

carrieradi Paolo Maninchedda
Ieri, mi hanno chiamato diversi giornalisti per sapere qualcosa sulla formazione della Giunta regionale. Ora, io ho una certa allergia prepuziale – in questo periodo – verso l’informazione, per cui mi contengo, faccio l’educato, non dico parolacce, abbasso il tono della voce, do consigli, cammino molto per sforgare il mio iperattivismo, ma ammetto di non sapere una cipolla sulla formazione della Giunta regionale, come tanti altri. Si pone dunque il problema, per questi signori che ogni giorno devono scrivere qualcosa anche se non c’è niente da dire e da raccontare, del tema delle conversazioni. Da un po’ di giorni il tema è la ‘competenza’. Io ho un cervello anarchico, che ricorda molto proprio per la sua anarchia,  perché per memorizzare bisogna associare le cose da ricordare con cose ridicole che suscitino un’emozione e lascino nel cervello una ordinata traccia biochimica. E che cosa mi succede? Mi succede che mentre parlo con questo giornalista mi ricordo del principio di Peter.
‘Il principio di Peter’ è il titolo di un best seller americano degli anni Sessanta nel quale Laurence J. Peter e Raymond Hull dimostrarono satiricamente che alla base di ogni carriera c’è un principio:
“In ogni gerarchia un impiegato tende a salire fino al proprio livello di incompetenza”.
Ognuno di noi inizia a fare a ciò che sa fare (magari il meccanico) e dopo un po’, con impegno,  diventa bravissimo. Allora lo promuovono a un ruolo superiore (il capo officina), rispetto al quale è ancora molto capace, perché è ancora il suo mestiere e lo sa anche organizzare: vede i problemi e li sa risolvere. Allora lo promuovono ancora (responsabile delle officine della Regione) e lui comincia a soffrire, perché non deve occuparsi più di macchine, ma di persone, e a lui non piace che ogni persona sia diversa da qualsiasi altra, a differenza delle macchine che sono copie di modelli. Comincia a soffrire, ma regge perché è euforico per il potere che esercita. Allora lo promuovono ancora e lo fanno Amministratore delegato della società; lui è contento, ma adesso deve occuparsi delle persone, delle macchine, delle banche, delle tasse, del Consiglio di amministrazione. Non lo sa fare, ma come fa a ammetterlo? Non lo farà mai e allora cerca un subordinato che lo aiuti. Il subordinato svolge bene il suo lavoro e così dimostra la vigenza del secondo principio di Peter:
“Il lavoro viene svolto dagli impiegati che non hanno ancora raggiunto il loro livello di incompetenza”.
Il terzo principio di Peter è:
“Una competenza eccezionale o un’incompetenza eccezionale sono più criticabili dell’incompetenza e della competenza media perché sconvolgono la gerarchia”
In altre parole, i troppo bravi e i troppo asini non possono fare carriera. La carriera appartiene ai mediamente competenti (che sono contemporaneamente mediamente incompetenti).
La prima conseguenza del terzo principio è: “Non mostrare mai fino in fondo quanto si è competenti o incompetenti”.
La seconda conseguenza è: “Se il tuo capo è più incompetente di te, hai un’alta probabilità di essere licenziato”.
Come possono fare carriera, allora, le persone realmente competenti?
C’è solo un metodo: a decidere le capacità non deve essere chi sta sopra di te, ma la capacità di risolvere problemi. Qual è il problema? Chi lo ha già risolto o ha molte probabilità di risoverlo? “In un esercito in guerra, tutti gli ufficiali di una certa unità vennero uccisi durante un attacco notturno. Il caporale Dare assunse il comando, respinse il nemico e condusse in salvo i suoi compagni. Il caporale Dare non avrebbe mai potuto ottenere una simile promozione in tempo di pace: aveva troppa iniziativa”.
Ma per la politica sarda, come funziona il Principio di Peter?
Il Principio di Peter mette in campo un nuovo concetto: il Quoziente di Maturazione.
In sostanza si tratta di valutare quanto è efficiente la macchina della Regione, il nostro Stato, per sapere se qualsivoglia governo potrà avere successo oppure no.
IL Quoziente di Maturazione (QM) è una frazione:

QM = Numero degli impiegati al loro livello massimo di incompetenza x 100
Numero totale degli impiegati

Se il QM è uguale a 100, nessuna politica potrà mai essere efficiente.
Per valutare il livello di incompetenza potrebbe valere il test della vasca da bagno: “Durante una visita ad un reparto psichiatrico, un visitatore domandò al primario come facessero a stabilire se un paziente dovesse essere ricoverato oppure no. “Vede – rispose il primario –  riempiamo una vasca da bagno e quindi forniamo alla persona un cucchiaino da caffé, una tazza e un secchio e gli chiediamo di svuotarla”. “Ah, capisco – risponde il visitatore. Un persona normale userebeb il secchio perché più grande”. “No – rispose il primario – una persona normale toglierebbe il tappo! Preferisce un letto vicino alla finestra o vicino al termosifone?”
Chi prende sul serio questo post va nel lettto vicino allo sgabuzzino.

1 Commento

  • Massimiliano Tuveri

    Riporto la storia della canoa, storia non nuova, ma quanto mai attuale.

    Una Azienda Giapponese ed una Azienda Italiana decisero di affrontarsi tutti gli anni in una corsa di canoe con otto uomini. I due equipaggi si allenarono duramente ed il giorno della regata erano al massimo della forma. I Giapponesi vinsero con un kilometro di vantaggio.
    Dopo la disfatta la squadra Italiana aveva il morale a terra. Il Direttore Generale dell’Azienda decise che avrebbero vinto l’anno seguente, ed allora creò un gruppo di lavoro per analizzare il problema.
    Dopo varie analisi e studi il gruppo scoprì che i Giapponesi avevano 7 rematori ed 1 capitano.
    Gli Italiani, invece, avevano 7 capitani ed 1 rematore.
    Sulla base di questo studio il Direttore Generale ebbe la brillante idea di rivolgersi ad una Società di Consulenza per analizzare la miglior formazione della squadra.
    Dopo molti mesi di lavoro, gli specialisti arrivarono alla conclusione che la squadra Italiana aveva troppi capitani e pochi rematori. Quindi, in base al rapporto fatto dagli specialisti l’impresa decise di cambiare la struttura della squadra. La squadra fu pertanto cosi’ composta: 4 capitani, 2 supervisori, 1 capo dei supervisori e 1 rematore. Si decise che una attenzione speciale andava riservata al rematore. “Dovrà essere più qualificato, motivato e cosciente delle sue responsabilità” si disse. E così l’anno successivo si presentarono alla nuova gara. I Giapponesi vinsero con due kilometri di vantaggio.
    I dirigenti dell’Azienda licenziarono il rematore per il suo cattivo risultato. Ai restanti diedero un premio per la grande motivazione che provarono ad infondere nella squadra. Il Direttore Generale preparò quindi un resoconto in cui dimostrò che: si usò la migliore tattica possibile, la motivazione era buona, il materiale a disposizione doveva essere migliorato.
    Attualmente l’Azienda sta progettando una nuova canoa.

    PS. Il rematore naturalmente è in attesa di nuova occupazione, ma essendo over 50 difficilmente riuscirà a trovarla

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